שני שלישים מן החברות המשפחתיות בישראל נכשלות עם העברת השליטה לדור המשך
שני שלישים מן החברות המשפחתיות בישראל נכשלות עם העברת השליטה לדור המשך והסיכוי להעביר בהצלחה את השליטה מבעל החברה לדור השלישי הוא כעשרה אחוזים בלבד. כך עולה ממחקרים שנעשו באוניברסיטת תל אביב ובארה"ב על חברות משפחתיות. ואכן, מעט חברות משפחתיות בישראל הצליחו לצמוח, לגדול ולהפוך לחברות מובילות.
התמוטטות ומכירה בהפסד של חברות משפחתיות רבות בישראל מוכיחה כי ניהול חברה מאב לבן דומה למירוץ שליחים, אומר נאור שקד מנכ"ל ובעלים של חברת הייעוץ האסטרטגי "תכלית", צריך להבין איך מעבירים את המקל ביעילות מבלי לפגוע במומנטום.
שקד, המלווה בייעוץ אסטרטגי זה שנים רבות חברות משפחתיות המבקשות לצמוח, אומר כי חשוב מאוד להפריד את "המשפחתיות" מתהליכי הניהול ולנהל את החברה כמו שמנהלים בחברות גדולות. לדבריו, לא ניתן לבנות תהליך נכון הן לחברה והן למשפחה מבלי להכיר היטב ולעומק את המאפיינים הייחודים של החברה, התרבות הארגונית, הדרך בה היא מנוהלת בידי המייסד ודור ההמשך, הציפיות והצרכים של בני המשפחה.
אחת הבעיות הנפוצות ביותר בחברות משפחתיות היא התמודדות עם חוסר ודאות עם כניסת הדור השני כאשר לכל אחד מן הדור השני ציפיות שונות שהן לפעמים כר נוח לסכסוכים, כמו במאבק המתוקשר של ליאורה ודורון עופר על השליטה בקבוצת החברות של יולי עופר ז"ל. מייסד החברה מכיר את העסק לפני ולפנים אך כאשר דור ההמשך רוצה להמשיך את העסק, מתעוררים לרוב חששות לגבי היכולות לכך וגם התנגדויות שהתפקיד יכול לעורר בקרב בני משפחה אחרים.
בניגוד לחברות הגדולות, חלוקת התפקידים בחברות משפחתיות אינה תמיד ברורה ואינה מוגדרת. הדור המייסד לרוב הוא מנכ”ל החברה ואילו הדור השני נמצא בתפקידי ניהול אך לעיתים התפקידים לא בהכרח תואמים את הכישורים והניסיון של בני המשפחה.
אומר שקד: "אנו מתמקדים בתחילה במאמץ להבין כיצד חברה משפחתית כזו אמורה להתנהג כחברה של שכירים עם ישיבות מסודרות, הגדרות תפקיד, חלוקת סמכויות ותחומי אחריות מאוד ברורים לכל אחד ואחד. בתהליך זה אנו בוחנים מה מבקש כל אחד מן היורשים לעשות ואת מידת התאמתו למטלות הנדרשות. בסופו של יום, אנו ממפים את המערכת והצרכים של החברה ובונים אותה מחדש לפי חזון החברה והתכניות לשנים קדימה. עם המבנה החדש ניתן להרכיב מחדש את השדרה הניהולית, לשכור כוח אדם מקצועי, לחלק סמכויות ברורות בין היורשים שנשארים פעילים בחברה, ולהטמיע בדור השני כלי ניהול ופיקוח אופטימליים, של העובדים תחתיהם, יצירת מסגרת ניהולית של ישיבות קבועות, ובניה של שגרת עבודה של חברה יעילה ומאותגרת יעדים".
תוך כדי ליווי מנהלים בדור השני, מטייבים הצוותים המקצועיים של "תכלית" את ניהול השיווק והמכירות, ניהול הכספים, מערך התפעול והלוגיסטיקה ומערך השירות, שיפור יחסי האנוש בחברה והיערכות העסק המשפחתי לצמיחה.
שקד מגדיר את "תכלית" כחברת ביצוע, מכיוון שהם דואגים ליישום מלא של כל התהליכים שנבנים עם הלקוח – עובדים "יד ביד" עם הלקוח עד להצלחת התהליך. "כל הפעולות וההחלטות נעשות בשיתוף הלקוח. בתום הפרויקט מועבר ללקוח 'ספר פרויקט' אשר מכיל את כל הקבצים, הנהלים, הדו"חות והכלים שנבנו במהלך הפרויקט".
חברת י. שבי העוסקת בתחום המזון, היא דוגמא טובה למעורבות היעילה של הצוות המקצועי של "תכלית" במניעת המשבר הבין דורי והיכולת ללוות בהצלחה את הדור השני. בתהליך האבחון התאימו היועצים לכל בן ממשיך תפקידים הולמים לפי כישוריו ורצונותיו וגייסו מנהל מכירות ומנהל תפעול שהחליפו את הבנים בתפקידים אלה. השיבוץ הנכון של בעלי התפקידים האלה בחברה הביא לכך שהמשפחה מינתה לאחר מכן את מנהל המכירות למנכ"ל. העובדה ש"תכלית" פעלה יד ביד עם הדור המייסד והדור השני בבנית תהליכי השיקום תוך הקניית ידע וכלים לבצעם וליישמם באופן מלא, אפשרה לדור השני לבצע מהלכים רבים ומשמעותיים באופן עצמאי, בעקבות הידע והכלים שרכשו ולהעלות את החברה לפסים רווחיים יותר.
נאור שקד הוא הבעלים והמנכ"ל של "תכלית", מהנדס תעשייה וניהול ובעל תואר שני במנהל עסקים. מאז 2003 עוסק שקד בליווי חברות ובעלי עסקים בניהולן ותפעולן במגוון רחב של נושאים כולל מיזוגי חברות, הרחבת רשתות, החלפת הנהלות בכירות, פיתוח יחידות רווח נוספות לחברות, ליווי אסטרטגי לבעלי מניות ועוד. בין מאות לקוחות החברה – משרד המשפטים, קבוצת שלמה כהנא ובניו, העיתון "גלובס", חברת השילוח יו.פי.אס, חברת הריהוט Rosseto, נועה פרזול, קבוצת ניגא ועוד.